CMMI通過一個禮拜後的感想

我們公司通過CMMI的 Level 2的認證已經一個禮拜了
這一個禮拜我們部門有兩個新的專案提出
但是我發現，其實我們落實的還不夠，別的部門怎麼樣我不清楚，但是我們部門我不覺得有符合CMMI level 2的精神。

1. 專案起始，並未估算

CMMI 中PP(project planing專案規劃)的流程，最重要的一項就是提案前的估算，透過估算才能夠了解專案是否有利潤可言，但是新專案起始前並未進行估算，雖然有按照流程 進行提案申請與資料管理申請，但就是skip估算的流程。當然，主管們也有進行估算，但還是依照過去用經驗下去估算，並且在腦中作，未依照公司的CMMI estimation model，這樣的話，公司永遠沒有辦法累積歷史資料，造成估算模式不會因為時間而越發精準，形同虛設。另ㄧ方面，這樣估算的工作永遠都會落在部門主管或 高階主管身上，經驗無法傳承與累積，未來如果要認證CMMI level 3或level 4的時候，沒有歷史資料，就無法發揮效益。

2. 還是沒有提供足夠的資源進行專案規劃

因 為公司的提案建議書是由企劃進行撰寫，基本上每次知道要提案的時候，就已經快沒時間了，光是建議書就要寫到最後截止日期前的三更半夜，那怎麼會有時間寫 PEPBC呢，這樣的制度無法被落實，那麼 PEPBC 的流程根本就是不需要，因為在現實工作的流程中，這一項每次都是用補的，就會造成認為CMMI只是在補文件的流程，人員不知道CMMI真正的用處在哪裡， 要員工buy-in整個的流程變革，將會形成困難。

3. 高階主管或是部門主管的不支持

每 次談流程變革或是導入系統，往往最重要的關鍵成 功因素就是高階主管的支持，過去覺得這項真是陳腔濫調，但是現在我覺得這項真的很重要，用工作的實際流程 來看，所謂高階主管的支持，並非宣示性的說「現在CMMI是公司最重要的事情，全員要投入...等」，而是要提供相當的資源與『改變自己工作的方式』來做 起，當然，這樣說好像所有的錯都高階主管身上，員工不懂得自動自發，問題就在於要從一個組織原本的權力架構、約定成俗與組織架構來看，今天在一個算是傳統 的金字塔 型的組織，總經理的命令是幾乎要絕對遵守的狀況下，當高階主管要求做一份文件或工作時，不去考慮到CMMI所規定的流程，將導致員工的工作內容直接轉向非 CMMI的流程上去，因而CMMI的流程就無法被執行，或者自動自發的員工要重工再自己做一次CMMI的流程，但長久下來，還是極易造成CMMI流程直接 被忽略，因為它已經不在是工作上被考核的重點或是必要做的工作項目了。